El comité de dirección se reúne el lunes a las nueve. A las once y cuarto ha aprobado, por unanimidad, el plan de transformación comercial del año. Nadie ha levantado la voz. Nadie ha votado en contra. Hay café, buen ambiente y un acta impecable.
A las doce, el director comercial le dice a su equipo que el calendario es imposible. A la una, el de operaciones explica a los suyos que no hay recursos para ejecutarlo. A media tarde, la directora financiera comenta en el pasillo que las previsiones de ingresos son de ciencia ficción. Seis semanas después el plan está parado y en la siguiente reunión, con el mismo buen ambiente, se acuerda «revisar el enfoque».
Ninguna de esas seis personas es incompetente. Todas trabajan muchas horas y casi todas cumplen sus objetivos individuales. Y, sin embargo, el conjunto funciona bastante peor que la suma de sus partes. El problema no está en las personas. Está en lo que ocurre entre ellas.
Patrick Lencioni le puso nombre a ese espacio intermedio en 2002, con un libro escrito en forma de fábula empresarial: The Five Dysfunctions of a Team. Veinte años después sigue siendo el marco más útil que conocemos para una tarea concreta: averiguar en qué punto exacto se ha atascado un equipo y por dónde hay que empezar a desatascarlo.
La tesis de este artículo es que el modelo se usa casi siempre mal. Se presenta como una pirámide bonita en una diapositiva, se identifica «la disfunción» del equipo y se organiza un taller sobre ella. Lo valioso de Lencioni es otra cosa: cada peldaño fabrica la capacidad que el siguiente necesita, de modo que el síntoma que se ve casi nunca está en el peldaño donde se rompió el equipo. Y los equipos que más cuesta diagnosticar no son los que se llevan mal, sino los que se llevan bien y se quedan atascados arriba: los que no se comprometen con lo que deciden, los que solo responden de lo suyo y los que solo miran su propio marcador.
La pirámide: cinco capacidades que se apoyan una en otra
El libro cuenta la historia de Kathryn Petersen, nueva consejera delegada de DecisionTech, una tecnológica con más talento, más dinero y mejor tecnología que sus competidores que, aun así, va por detrás de ellos. Su equipo directivo está lleno de profesionales brillantes que no funcionan como equipo. A través de lo que Kathryn hace con ellos, Lencioni presenta su modelo: cinco disfunciones ordenadas en una pirámide, de la base a la cima.
- Ausencia de confianza (Absence of Trust).
- Temor al conflicto (Fear of Conflict).
- Falta de compromiso (Lack of Commitment).
- Evitación de responsabilidades (Avoidance of Accountability).
- Desatención a los resultados (Inattention to Results).
Leída al revés, la pirámide describe a un equipo cohesionado: sus miembros confían unos en otros, debaten abiertamente sobre las ideas, se comprometen con las decisiones, se exigen mutuamente cumplirlas y orientan su esfuerzo al resultado colectivo. Nada de esto es teoría sofisticada. Lo difícil no es entenderlo; es practicarlo de forma constante cuando resulta incómodo, que es casi siempre.
Qué aporta cada peldaño al siguiente
La pirámide no es una lista de cinco virtudes deseables. Es una cadena de dependencias. Cada peldaño resuelve un problema distinto y, al resolverlo, entrega al siguiente la materia prima que necesita:
- La confianza quita el miedo. Si puedo reconocer un error sin que se use contra mí, puedo decir lo que pienso. Por eso me atrevo a discrepar.
- El conflicto quita el silencio. Si las alternativas se han confrontado de verdad, sé por qué se eligió una y no otra. Por eso acepto la decisión aunque no sea la mía.
- El compromiso quita la ambigüedad. Si está claro qué decidimos, quién lo hace y para cuándo, existe algo que reclamar. Por eso puedo pedirte que cumplas.
- La responsabilidad mutua quita la tolerancia. Si nos exigimos entre iguales, las desviaciones se corrigen antes de convertirse en costumbre. Por eso nuestros esfuerzos siguen alineados.
- La atención a resultados quita la fragmentación. Si el marcador es común, nadie gana mientras el equipo pierde.
Esto no significa que sea imposible trabajar un peldaño superior sin haber consolidado el anterior. Significa que, si se hace, el nivel superior será frágil, superficial o dependerá del jefe. Un equipo sin confianza puede discutir, pero discutirá con miedo, con agresividad o con agendas ocultas. Un equipo sin compromiso puede exigirse responsabilidades, pero la exigencia se vivirá como arbitraria, porque nadie sabe exactamente qué se acordó.
Un equipo no rinde por buen ambiente. Rinde porque ha construido, peldaño a peldaño, la capacidad de hablar a tiempo, decidir, cumplir y ganar juntos.
Peldaño 1. Ausencia de confianza: nadie enseña sus cartas
La confianza de la que habla Lencioni no es la que solemos tener en mente. Confiar en que un compañero entregará bien el informe porque siempre lo ha hecho es fiabilidad: útil, pero predictiva. Lo que sostiene la pirámide es otra cosa, que Lencioni llama confianza basada en la vulnerabilidad (vulnerability-based trust): sentirse lo bastante seguro de las intenciones de los demás como para reconocer un error, una carencia o una necesidad de ayuda sin temer que esa información se use luego en contra.
Cuesta porque casi toda la trayectoria profesional entrena lo contrario. Se asciende por parecer competente, y reconocer que no sabes algo amenaza justo esa imagen. El resultado es un equipo donde todo el mundo dedica una parte de su energía a gestionar la impresión que produce. Esa energía no se dedica al trabajo.
Cómo se reconoce
- Los problemas se comunican cuando ya son grandes, nunca cuando todavía son baratos.
- Nadie pide ayuda, y quien la pide parece estar confesando algo.
- Los primeros minutos tras un incidente se dedican a explicar por qué no era culpa de uno.
- Se atribuyen malas intenciones sin contrastarlas y se acumulan resentimientos.
- Las reuniones se evitan o se viven como un examen.
Una escena típica: un equipo de ingeniería con un responsable muy experto y muy crítico, que señala en público cada error con comentarios del tipo «esto no lo esperaba de alguien con tu experiencia». No grita ni amenaza; no le hace falta. Un ingeniero detecta una posible incompatibilidad en la arquitectura, no está seguro del todo y decide investigarla por su cuenta antes de exponerse. Semanas después aparece en las pruebas de integración y obliga a rehacer parte del diseño. La información existía. El entorno impidió que llegara a la conversación.
El diagnóstico habitual en ese caso es «falta de comunicación», y la receta, más reuniones de revisión. No sirve: si exponerse sigue siendo peligroso, se añaden reuniones donde tampoco se dirá nada.
Qué propone Lencioni
- Ejercicio de historias personales (Personal Histories): cada miembro responde preguntas sencillas y nada invasivas —dónde creció, cuántos hermanos tiene, cuál fue su primer trabajo, qué reto vivió de niño—. Parece poca cosa. Su función es que el compañero deje de ser un cargo y empiece a ser una persona con una historia, lo que reduce las interpretaciones malintencionadas.
- Ejercicio de efectividad del equipo (Team Effectiveness): cada uno identifica, de cada compañero, su contribución más valiosa al equipo y el comportamiento que más debería mejorar o dejar de hacer. Se comparte en grupo, empezando normalmente por el líder.
- Perfiles de preferencias de comportamiento: Lencioni cita expresamente el MBTI. Lo útil de estos instrumentos no es la etiqueta, sino el vocabulario compartido para entender por qué el otro procesa, decide o comunica distinto.
- Feedback 360°, con una advertencia explícita: desvinculado de la evaluación del desempeño y de la retribución. En cuanto el 360° decide el bonus, se convierte en herramienta política.
Las actividades experienciales al aire libre, por cierto, tienen para Lencioni un efecto limitado si no se conectan con el trabajo real. La confianza se construye trabajando, no haciendo rápel.
Lo decisivo es el líder. Tiene que mostrarse vulnerable antes que nadie: reconocer sus errores, pedir ayuda, arriesgarse a perder algo de prestigio y demostrar que la apertura no se castiga. Lencioni insiste en que esa vulnerabilidad sea auténtica. Una confesión escenificada para manipular al equipo destruye exactamente lo que pretendía construir.
La señal de que este peldaño mejora no es que la gente se lleve mejor. Es que los problemas se comunican antes, la ayuda se pide con naturalidad y los errores se reconocen sin ponerse a la defensiva.
Peldaño 2. Temor al conflicto: la armonía artificial
Muchos equipos confunden trabajar bien juntos con no discutir. Sus reuniones son agradables, se oyen pocas objeciones y las decisiones salen «por consenso». Lencioni llama a eso armonía artificial, y la considera más peligrosa que una buena pelea, porque las diferencias no desaparecen: se van al pasillo.
Y en el pasillo cambian de naturaleza. Un desacuerdo sobre una idea que no se discute en la sala no se queda en desacuerdo sobre la idea: se convierte en comentarios cuidadosos, conversaciones veladas y, con el tiempo, en tensión entre las personas. Es la paradoja de este peldaño: el equipo que evita el conflicto de ideas para protegerse de los ataques personales acaba fabricándolos. Lo que no se dijo a tiempo sobre el plan se termina diciendo, meses después, sobre quien lo propuso.
La clave es distinguir dos tipos de conflicto. El conflicto ideológico se centra en ideas, datos y alternativas, y su objetivo es encontrar la mejor solución. El conflicto interpersonal se dirige contra las personas: descalificaciones, rivalidades, ataques. Lo que los separa no es la intensidad —un buen debate puede ser apasionado, frustrante y emocional— sino el objeto y el propósito. Lencioni lo dibuja como una línea: en un extremo la armonía artificial, en el otro los ataques personales, y el punto ideal bastante más cerca de los ataques de lo que la mayoría de los equipos se atreve a llegar.
| Debate constructivo | Conflicto destructivo |
|---|---|
| Se cuestionan las ideas | Se ataca a las personas |
| Se buscan datos y evidencias | Se usan descalificaciones |
| Se escuchan posiciones distintas | Se intenta imponer una posición |
| Se persigue la mejor solución | Se persigue ganar |
| El desacuerdo mejora la decisión | El enfrentamiento deteriora la relación |
El argumento que más incomoda a los equipos armoniosos es el del tiempo. Evitar la discusión parece ahorrar tiempo. Lencioni sostiene lo contrario: los equipos que no se pelean por las ideas acaban dedicando mucho más tiempo a los mismos problemas, que vuelven reunión tras reunión porque nunca se resolvieron de verdad.
Tres razones distintas para callar
El temor al conflicto no siempre tiene la misma raíz, y conviene saber cuál es antes de intervenir:
- Preservar la armonía. El comité de la apertura: llevan años juntos, se aprecian y el director general corta cualquier tensión recordando que «todos remamos en la misma dirección». El resultado es un consenso aparente.
- Proteger el optimismo. Un equipo de innovación con una cultura muy positiva donde cuestionar la viabilidad de una idea se interpreta como «frenar la creatividad». Los riesgos que los técnicos conocían aparecen después, rebautizados como «imprevistos».
- Proteger a las personas. Una organización social muy unida mantiene un programa histórico que consume muchos recursos y da pocos resultados, porque cuestionarlo se siente como cuestionar a quienes lo fundaron. La decisión se aplaza año tras año.
En los tres casos hay confianza. Lo que falta es la disposición a confrontar las diferencias. Llevarse bien no garantiza trabajar bien juntos.
Qué propone Lencioni
- Buscar el conflicto (Mining for Conflict): alguien asume el papel de sacar a la superficie los desacuerdos enterrados y obliga al equipo a tratarlos. No se trata de fabricar peleas, sino de que las que ya existen no se queden debajo de la mesa.
- Permiso en tiempo real (Real-Time Permission): cuando un debate se pone incómodo y alguien intenta cerrarlo, otro recuerda en voz alta que esa discusión es necesaria y productiva. Al terminar, se refuerza que ha sido útil.
- Conocer los estilos de conflicto de cada miembro, por ejemplo con el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).
El papel del líder aquí es contraintuitivo: resistir el impulso de proteger al equipo de la tensión. El responsable que interviene a la primera señal de desacuerdo impide que el equipo aprenda a resolverlo por sí mismo. Y un matiz práctico que conviene añadir: si el líder da su opinión definitiva al principio de la reunión, el debate ha terminado antes de empezar. Que hable el último.
Una técnica muy útil en equipos que callan por optimismo es el premortem, propuesto por el psicólogo Gary Klein: imaginar que la iniciativa ha fracasado dentro de un año y pedir a cada persona que escriba por qué. Hace decible lo que la presión social mantenía en silencio.
Peldaño 3. Falta de compromiso: asentir no es comprometerse
Aquí empieza la parte alta de la pirámide, y con ella los equipos más difíciles de diagnosticar, porque ya no parecen disfuncionales. En el tercer peldaño se quedan los equipos que no se comprometen con las decisiones. Debaten, a veces muy bien, pero salen de la reunión sin una decisión que todos estén dispuestos a defender como propia.
Para Lencioni, el compromiso tiene dos componentes: claridad (todo el mundo sale sabiendo qué se ha decidido) y adhesión (buy-in: todos actúan conforme a lo decidido, incluso quien prefería otra opción). Y aquí está la distinción que más se pierde:
- Aceptar una decisión es no oponerse a ella en público.
- Comprometerse con una decisión es asumirla como propia y trabajar para que salga bien.
La segunda necesita algo que la primera no exige: haber tenido la oportunidad real de discutir. No hace falta que gane mi propuesta. Hace falta que mis argumentos se hayan escuchado y que entienda por qué se eligió otra cosa. Esa es la conexión con el peldaño anterior: quien no ha podido discrepar asiente en la reunión y sigue defendiendo sus prioridades fuera de ella. La investigación sobre proceso justo de W. Chan Kim y Renée Mauborgne apunta en la misma dirección: las personas aceptan decisiones que no les favorecen cuando han sido implicadas, se les ha explicado el porqué y saben qué se espera de ellas.
Hay una prueba sencilla para saber si una reunión ha producido compromiso: al salir, ¿alguien tiene dudas de que los demás vayan a apoyar lo decidido? En un equipo comprometido, nadie las tiene, porque cada uno siente que la decisión ha aprovechado las ideas de todos, también las suyas. Y cuando la respuesta es que sí, que hay dudas, el problema baja directamente al peldaño siguiente: quien no se ha comprometido con una decisión tampoco se siente responsable de ella. Piensa, con bastante lógica, que «esto no va conmigo».
Los dos enemigos del compromiso
El consenso. Esperar a que todos estén de acuerdo antes de decidir paraliza. Los equipos eficaces asumen que la unanimidad es rara y que no hace falta: alguien puede respaldar una decisión que no compartía si siente que se le escuchó. Cuando el desacuerdo persiste, decide el líder. Bezos popularizó la fórmula en su carta a los accionistas de 2016: disagree and commit, discrepa y comprométete.
La certeza. Esperar a tener toda la información para decidir es otra forma de no decidir. Lencioni es tajante: un equipo eficaz asume que muchas decisiones se toman con información imperfecta, que algunas serán equivocadas y que, cuando lo sean, se corrige el rumbo. Es preferible decidir y rectificar que esperar indefinidamente.
Tres formas de quedarse en este peldaño
- El club de debate. Un equipo de producto con mucha confianza y reuniones técnicamente excelentes. Analizan tres alternativas de diseño, la discusión es buena, nadie cierra. A la semana aparece un dato nuevo y se reabre. A la siguiente surge una cuarta opción. Los desarrolladores empiezan a trabajar en paralelo sobre varias posibilidades «por si acaso». La dirección cree que hay un problema de productividad; en realidad, el esfuerzo se va en reconsiderar.
- El acuerdo de cuatro lecturas. Un comité de transformación aprueba «adaptar los procesos al nuevo sistema». Tecnología entiende que los departamentos se adaptan al sistema; Operaciones, que el sistema reproducirá la operativa actual; Finanzas, que aún falta evaluarlo; Recursos Humanos, que se negociará después. Unanimidad formal, cuatro decisiones distintas.
- La parálisis por certeza. Un equipo de investigación que, ante varias alternativas tecnológicas, pide una prueba más. Y otra. Cada ronda reduce una incertidumbre y descubre dos nuevas.
Qué propone Lencioni
- Comunicación en cascada (Cascading Messaging): dedicar los últimos minutos de cada reunión a repasar qué se ha decidido y qué se va a contar al resto de la organización. Es el ejercicio más barato y más revelador del modelo: si cuatro personas no saben explicar lo mismo en dos frases, no hubo decisión. Se descubre en la sala, no seis semanas después.
- Fechas límite para decidir, no solo para entregar, incluidas las decisiones intermedias.
- Análisis del peor escenario (Contingency and Worst-Case Scenario Analysis): comprobar que, si la decisión sale mal, las consecuencias son asumibles baja mucho la resistencia a decidir.
- Exposición de bajo riesgo (Low-Risk Exposure Therapy): practicar decidiendo rápido en asuntos poco arriesgados, para ganar confianza en la propia capacidad de decisión.
A esto añadimos dos prácticas que funcionan bien en la intervención real. La primera, «una decisión, una página»: problema, alternativas consideradas, criterios, decisión, responsable, fecha de ejecución y fecha de revisión. Si el equipo no puede rellenarla, no ha decidido. La segunda, criterios explícitos para reabrir: una decisión se revisa si aparecen hechos nuevos, no porque alguien siga prefiriendo su opción.
Una buena decisión no es la que todos consideran perfecta. Es la que permite actuar con información suficiente y una dirección compartida.
Peldaño 4. Evitación de responsabilidades: «lo mío está hecho»
En el cuarto peldaño se quedan los equipos que evitan sentirse responsables entre todos. Cada miembro se ve responsable de lo suyo, cumple con lo suyo y responde de lo suyo ante su jefe. Lo que hace el compañero no es asunto suyo. Y si el compañero incumple, se lo dirá el jefe.
Ese es el matiz que hace tan peculiar la idea de accountability de Lencioni. No se refiere a que cada persona rinda cuentas ante su superior, que eso ya existe en cualquier organigrama. Se refiere a la disposición de los miembros del equipo a exigirse directamente unos a otros los comportamientos y el rendimiento que el equipo necesita. Responsabilidad horizontal, entre iguales. Lencioni llega a afirmar que la presión de los compañeros es el medio más eficaz para sostener estándares altos, porque a nadie le gusta decepcionar a la gente que respeta.
¿Por qué cuesta? Por la incomodidad interpersonal. Y aquí hay una paradoja: cuanto mejor es la relación, más difícil resulta. Es precisamente porque aprecio a mi compañero por lo que no quiero decirle que lleva tres semanas retrasando la información que necesito.
Qué pasa cuando nadie dice nada
Un equipo de operaciones de ocho responsables, con buena relación, debates abiertos y compromisos claros. Uno de ellos entrega tarde, de forma reiterada, la información que necesitan los demás. Todos lo saben. Nadie se lo dice: es apreciado y no quieren estropear la relación. Con el tiempo, los compañeros se adaptan. Unos preparan alternativas para no depender de él; otros asumen parte de su trabajo. El retraso se convierte en una característica más del paisaje. Y empieza el resentimiento de quienes cargan con lo que no es suyo.
Lencioni enumera las consecuencias con precisión: se toleran diferencias grandes de rendimiento, crece el resentimiento entre quienes mantienen estándares distintos, se instala la mediocridad, se incumplen plazos y el líder acaba siendo la única fuente de disciplina del equipo.
Las dos trampas que fabrican este peldaño
La estrella intocable. Una agencia creativa con un director creativo brillante que entrega fuera de plazo, cambia decisiones ya cerradas y exige cambios de última hora. Nadie le corrige porque aporta mucho, y el responsable de la agencia tampoco, porque teme que se marche. Los más jóvenes aprenden la lección equivocada: las normas dependen de quién seas. El equipo pasa a tener dos estándares.
El jefe fuerte. Es la trampa que Lencioni describe expresamente y la más difícil de ver, porque parece una virtud. Un director exigente y eficaz que revisa cada avance, reclama cada retraso y pide explicaciones de cada incumplimiento. Funciona, hasta que el equipo concluye que controlar el cumplimiento es tarea del director. Los compañeros detectan los problemas, pero esperan a que él los señale. Cuanto más controla, menos se exigen entre ellos. Cuando se va de vacaciones, los problemas tardan el doble en tratarse.
Qué propone Lencioni
- Publicar objetivos y estándares (Publication of Goals and Standards): qué hay que lograr, quién entrega qué y qué comportamientos se esperan, a la vista de todos. La ambigüedad es el mejor refugio del incumplimiento.
- Revisiones de progreso simples y periódicas (Simple and Regular Progress Reviews): estructuras que obligan a tener la conversación que, sin ellas, se evitaría.
- Recompensas de equipo (Team Rewards): si parte del reconocimiento depende del resultado conjunto, el rendimiento del compañero pasa a ser asunto mío.
Una advertencia importante para no confundir este peldaño: responsabilidad compartida no significa responsabilidad diluida. El equipo puede haber decidido por consenso, pero cada compromiso que sale de esa decisión necesita un nombre y una fecha. Si «todos somos responsables» de algo y nadie lo es en concreto, la exigencia entre iguales no tiene a quién dirigirse. La fórmula que funciona combina las dos cosas: cada uno responde de lo suyo y, además, todos responden de que el conjunto se cumpla. Lo que falla en el cuarto peldaño no es la primera mitad, que casi todo el mundo practica, sino la segunda.
Para que la conversación entre iguales no degenere en acusación, conviene una fórmula sencilla: hecho, impacto, mejora. «Acordamos tener los datos el martes y llegaron el jueves. Eso retrasó la decisión dos días. ¿Qué podemos cambiar para que no vuelva a pasar?». Es una frase muy distinta de «eres un irresponsable», y produce resultados muy distintos. También ayuda distinguir el origen del incumplimiento —capacidad, recursos, coordinación o voluntad—, porque cada uno pide una respuesta diferente.
El líder no desaparece. Su papel cambia: deja de ser el primer mecanismo de exigencia y pasa a ser el último. Fomenta que el equipo se exija y conserva la autoridad para intervenir cuando el equipo no consigue resolverlo. La responsabilidad compartida no elimina la del líder.
Peldaño 5. Desatención a los resultados: cada uno con lo suyo
El quinto peldaño es el más sofisticado del modelo. Aquí se quedan los equipos en los que cada uno se queda con lo suyo y no mira por los resultados del grupo. Pueden confiar, debatir, decidir y exigirse, y aun así fracasar, porque cada miembro persigue un marcador distinto del marcador común. Lencioni la considera la disfunción definitiva: la tendencia de los miembros a ocuparse de algo distinto de las metas colectivas del grupo.
Lencioni identifica dos grandes distracciones:
- El estatus del equipo (Team Status): pertenecer al grupo es en sí mismo la recompensa. Lencioni lo observa en organizaciones prestigiosas, instituciones académicas, grupos políticos y algunas entidades sin ánimo de lucro, donde «estar» importa más que «lograr».
- El estatus individual (Individual Status): la carrera, el reconocimiento, la posición o las necesidades del propio departamento pasan por delante del éxito colectivo.
«Resultados» no significa solo beneficios. Significa objetivos concretos que el equipo se ha propuesto en un periodo concreto y que permiten saber, sin interpretaciones, si ha tenido éxito.
Todos cumplen y el cliente sigue insatisfecho
La versión más común de esta disfunción en las organizaciones funcionales es la de los indicadores departamentales. Pensemos en una empresa de servicios donde Comercial mide ventas, Provisión mide plazos de instalación, Operaciones mide disponibilidad de la red, Atención al Cliente mide tiempo medio de gestión y Sistemas mide el cumplimiento de sus compromisos técnicos.
Todas las áreas presentan buenos números. Comercial vende servicios difíciles de provisionar, Operaciones limita recursos para contener costes y Atención reduce el tiempo de cada llamada aunque el problema siga abierto. El cliente sufre incidencias repetidas, transferencias entre departamentos y tiempos de resolución largos. En la reunión transversal, cada responsable demuestra que su área ha cumplido. Nadie miente. Y el resultado colectivo es malo.
Las otras dos versiones son igual de reconocibles: la firma prestigiosa cuyos socios hablan más de posicionamiento, visibilidad y comparación con la competencia que de lo que han conseguido para sus clientes, y el equipo de estrellas —el deporte profesional es el ejemplo de manual— donde cada jugador mejora sus estadísticas mientras el equipo pierde partidos que por talento debería ganar.
Qué propone Lencioni
- Declaración pública de resultados (Public Declaration of Results): comprometerse en voz alta con objetivos concretos refuerza el esfuerzo por alcanzarlos.
- Recompensas ligadas a resultados (Results-Based Rewards): no confiar solo en el dinero, pero no premiar el esfuerzo que no contribuye al resultado esperado.
En la práctica añadimos un ejercicio que llamamos «un solo marcador». Cada área presenta sus tres indicadores prioritarios. Después, todos responden a una pregunta: «Si solo pudiéramos medir tres resultados para saber si este equipo está teniendo éxito, ¿cuáles serían?». Conviene que el cuadro combine indicadores de resultado (satisfacción, tiempo de resolución de extremo a extremo, calidad), de ejecución (compromisos cumplidos, bloqueos resueltos) y de equilibrio (los que detectan cuándo una mejora local estropea otra cosa). El ejercicio suele revelar que muchas tensiones que se atribuían a las personas nacen del diseño de los objetivos.
Elegir el marcador es solo la mitad. La otra mitad es mantenerlo vivo: publicar los indicadores comunes y revisarlos en cada reunión de seguimiento, antes que los de cada área, y pedir de nuevo el compromiso del equipo cuando se desvían. Y como complemento, conversaciones individuales del líder con cada miembro sobre una sola pregunta: cómo está contribuyendo su trabajo al resultado del equipo, no solo al de su área. Es en esa conversación a solas donde suelen aparecer el ego, la carrera o la presión del propio departamento, que en la reunión de grupo nadie reconoce.
Y una advertencia que ningún taller compensa: si el sistema de evaluación y de incentivos premia el indicador local, pedir que se priorice el resultado común es pedir que la gente actúe contra su propio bonus. Unos pocos lo harán. La mayoría, no. El líder, por su parte, tiene que demostrar con sus decisiones que el resultado colectivo va primero; si él antepone su agenda, el equipo hará lo mismo.
Atascados arriba: cómo distinguir los peldaños 3, 4 y 5
Los tres peldaños superiores se confunden con facilidad, porque los equipos atascados en ellos se parecen mucho por fuera: buen ambiente, reuniones razonables, gente competente y resultados por debajo de lo esperable. Por eso merece la pena separarlos con cuidado. La forma más rápida es escuchar la frase que se repite en el equipo y hacerse la pregunta que delata el peldaño.
| Peldaño 3. Compromiso | Peldaño 4. Responsabilidad | Peldaño 5. Resultados | |
|---|---|---|---|
| Qué les pasa | No se comprometen con las decisiones | Cada uno responde solo de lo suyo | Cada uno mira solo su resultado |
| Frase que se oye | «¿Pero eso estaba decidido?» | «No es mi papel decirle nada» | «Mi departamento ha cumplido» |
| Pregunta que lo delata | ¿Sabrían cuatro personas explicar lo mismo sobre lo decidido? | ¿Quién le dice algo al compañero que incumple, además del jefe? | ¿Qué marcador mira cada uno cuando el suyo y el común chocan? |
| Qué falta | Claridad y adhesión | Exigencia horizontal | Un marcador común que mande |
| Primer movimiento | Comunicación en cascada y «una decisión, una página» | Estándares visibles y revisiones entre iguales | «Un solo marcador» y revisión de incentivos |
La diferencia entre el peldaño 4 y el 5 es la más sutil y la que más se confunde, así que conviene detenerse en ella. En el peldaño 4 el problema es de conducta entre compañeros: el equipo sabe qué hay que hacer y sabe quién no lo está haciendo, pero nadie se lo dice. «Yo respondo de lo mío; lo tuyo es cosa tuya y del jefe». En el peldaño 5 el problema es de qué cuenta como ganar: cada uno hace bien lo suyo, se lo exige incluso a los demás, pero lo suyo está definido de forma que el conjunto puede perder mientras todos ganan. En el 4 falta valor para hablar; en el 5 falta un marcador compartido que valga más que el propio.
Y la diferencia entre el 3 y el 4 es de orden: no se puede exigir lo que nunca se acordó con claridad. Si un equipo «no se exige responsabilidades», lo primero es comprobar si había algo concreto que exigir. A menudo no lo había, y la conversación de responsabilidad degenera en «yo entendí que seguíamos evaluando», «pensaba que eso era de otra persona» o «eso cambió en la reunión siguiente». La ambigüedad es una salida de emergencia permanente.
Un equipo puede ejecutar a la perfección lo que ha acordado y estar persiguiendo, con la misma perfección, el objetivo equivocado.
El síntoma visible casi nunca está en el peldaño roto
La aportación más útil del modelo para quien interviene en equipos es esta: obliga a buscar los cimientos del comportamiento que se ve. Un síntoma de arriba puede tener su origen varios peldaños más abajo, y tratar el síntoma en su propio piso no lo cura.
Tomemos un síntoma muy común: una decisión importante que no termina de ejecutarse. Cinco equipos pueden mostrarlo por cinco razones distintas:
- Equipo A (confianza): nadie dijo que no sabía cómo ejecutar su parte, porque reconocerlo le dejaba en mal lugar.
- Equipo B (conflicto): había objeciones serias, pero nadie las expresó en la reunión.
- Equipo C (compromiso): se discutió, pero cada uno salió con una interpretación distinta de lo decidido.
- Equipo D (responsabilidad): todos sabían qué tenían que hacer, pero los incumplimientos no los abordó nadie salvo el jefe, y tarde.
- Equipo E (resultados): la decisión competía con los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área ganaron.
Si a los cinco se les aplica la misma receta —más seguimiento, más control, un cuadro de mando—, solo el D mejora algo. Los demás se gastan el esfuerzo en el piso equivocado.
Bajar peldaños antes de intervenir
La regla práctica es bajar un peldaño cada vez que la explicación no se sostiene. Si el equipo no se exige, pregunta si hubo compromisos claros. Si no los hubo, pregunta si las decisiones se debatieron o se impusieron. Si se impusieron sin debate, pregunta si alguien se habría atrevido a discrepar. Tres preguntas pueden llevarte del cuarto peldaño al primero.
Dos ejemplos frecuentes. Un director ve que su equipo incumple plazos y comunica los problemas tarde, y decide aumentar el seguimiento. Pero si la gente no confía lo bastante para reconocer dificultades, no las cuenta; los problemas no se discuten enteros; las decisiones se toman con información incompleta; los compromisos nacen difíciles de cumplir; y el retraso acaba pareciendo un problema de responsabilidad. El síntoma está en el cuarto piso; la grieta, en el primero. Más control no la cierra; probablemente la ensancha.
O una dirección que ve a su equipo ejecutar sin entusiasmo y concluye que «le falta compromiso». Si las decisiones llegan cerradas y cualquier objeción se trata como resistencia al cambio, la gente cumple lo justo. Pedir más implicación no cambia nada. Abrir el debate antes de decidir, sí.
La escalera tampoco es del todo lineal
Conviene no leer la pirámide como una ley. Los cinco comportamientos se influyen en ambas direcciones: cumplir compromisos genera confianza, un buen debate puede crearla entre quienes no la tenían, un resultado importante refuerza el compromiso y una exigencia justa hace que confíes más en tus compañeros. No hace falta resolver del todo un peldaño para empezar a trabajar el siguiente. Lo que sí hace falta es prestar especial atención a los peldaños que hacen inestable todo lo que tienen encima.
Cómo aplicarlo para mejorar un equipo: diagnóstico, taller y 90 días
El modelo de Lencioni da sus mejores resultados cuando deja de ser una clasificación y se convierte en un método de intervención. Esta es la secuencia que mejor funciona en nuestra experiencia, y es la columna vertebral de nuestro Programa Equipos Imbatibles.
Primero: ¿es un equipo de verdad?
Antes de diagnosticar disfunciones hay que comprobar que hay un equipo. Varias personas que reportan al mismo jefe pero no comparten decisiones ni resultados no son un equipo; son un grupo con un organigrama en común. Aplicarles Lencioni produce frustración, porque se les pide interdependencia donde no la hay. Lencioni insiste además en que el modelo se aplica a equipos pequeños, de pocas personas, con objetivos colectivos reales.
El diagnóstico
El libro incluye un cuestionario de quince afirmaciones, tres por disfunción, que cada miembro puntúa según describan a su equipo. Lencioni recomienda que respondan todos y que los resultados se revisen juntos. The Table Group, su firma, ha desarrollado después evaluaciones más completas con informe y recomendaciones.
Nuestra recomendación es combinar el cuestionario con tres fuentes más: entrevistas individuales, observación de reuniones reales e indicadores de funcionamiento (decisiones reabiertas, compromisos cumplidos, tiempo hasta que un problema llega a la mesa). Y fijarse sobre todo en un dato: las diferencias de percepción. Cuando el líder puntúa la confianza con un 5 y el equipo con un 2, esa distancia es el diagnóstico.
Diez afirmaciones orientativas, dos por peldaño, puntuadas de 1 (casi nunca) a 5 (casi siempre), sirven para abrir la conversación. No sustituyen al instrumento oficial ni son una prueba psicométrica validada:
| Peldaño | Afirmación |
|---|---|
| Confianza | Podemos reconocer errores sin miedo a represalias. Pedimos ayuda antes de que las dificultades se agraven. |
| Conflicto | Expresamos los desacuerdos importantes durante las reuniones. Cuestionamos propuestas sin atacar a las personas. |
| Compromiso | Terminamos las reuniones con decisiones y responsables claros. Respaldamos las decisiones una vez adoptadas, también quien no estaba de acuerdo. |
| Responsabilidad | Nos señalamos los incumplimientos de manera directa y respetuosa. Revisamos los compromisos sin depender siempre del jefe. |
| Resultados | Conocemos y compartimos nuestros principales objetivos comunes. Priorizamos el resultado global cuando choca con un indicador local. |
Una frase de escucha por peldaño completa el diagnóstico de forma casi infalible: «aquí es mejor no reconocer un error» (1), «no vamos a discutir por esto» (2), «¿pero eso estaba decidido?» (3), «no es mi papel decirle nada» (4), «mi departamento ha cumplido» (5).
El taller: problemas reales, no casos inventados
Un taller de cuatro horas basta para arrancar, siempre que trabaje sobre los problemas reales del equipo y no sobre situaciones ficticias:
| Bloque | Duración | Resultado esperado |
|---|---|---|
| Introducción y reglas | 20 min | Propósito y condiciones de seguridad |
| Diagnóstico compartido | 40 min | Fortalezas y peldaño más débil, con diferencias de percepción |
| Confianza y debate | 60 min | Historias personales o efectividad del equipo, y un debate real con reglas |
| Decisiones y responsabilidades | 60 min | Derechos de decisión, criterios para reabrir y sistema de compromisos |
| Resultados colectivos | 45 min | «Un solo marcador» con tres indicadores comunes |
| Cierre | 15 min | Comunicación en cascada y compromisos de seguimiento |
Debe salir con cuatro entregables: un acuerdo de funcionamiento del equipo, un procedimiento sencillo para debatir y cerrar decisiones, un sistema visible de compromisos y un cuadro reducido de indicadores colectivos. Sin ellos, el taller mejora el ambiente una semana y no cambia el funcionamiento.
Los 90 días que convierten el taller en hábito
- Diagnóstico y preparación (días 1 a 15). Entrevistas, cuestionario, observación de reuniones, revisión de objetivos e identificación de conflictos estructurales. Entregable: mapa de problemas y línea de base.
- Intervención inicial (días 16 a 30). Taller, acuerdos de comportamiento, normas de debate, claridad de decisiones e indicadores compartidos. Entregable: compromisos y nuevas prácticas.
- Consolidación (días 31 a 60). Seguimiento semanal, feedback entre compañeros, debate explícito de los asuntos difíciles y revisión de compromisos. Entregable: evidencias de las nuevas conductas.
- Evaluación y ajuste (días 61 a 90). Repetir el diagnóstico, comparar con la línea de base, revisar resultados operativos y cambiar lo que no funcione. Entregable: evaluación y plan de continuidad.
Lo más eficaz no es añadir actividades, sino cambiar cómo el equipo hace su trabajo habitual. Una reunión semanal que pasa de ser una sucesión de informes individuales a una conversación sobre problemas comunes, decisiones y compromisos verificables vale más que tres talleres. Lencioni lo dice a su manera al describir cómo Kathryn organiza el calendario de su equipo: reuniones semanales de seguimiento, reuniones específicas para asuntos estratégicos, sesiones trimestrales fuera de la oficina y una anual de planificación. Dedicar tiempo a trabajar juntos parece caro; lo caro es la confusión, la duplicidad y los mensajes contradictorios que produce no hacerlo.
Lo que le toca al líder en cada peldaño
| Peldaño | Responsabilidad del líder |
|---|---|
| Confianza | Mostrar vulnerabilidad auténtica primero y no castigarla en los demás |
| Conflicto | Permitir el debate, no cortarlo a la primera tensión y participar en él |
| Compromiso | Empujar hacia decisiones claras, aceptar la incertidumbre y hacer cumplir los plazos |
| Responsabilidad | Dejar que el equipo se exija primero e intervenir cuando no lo consigue |
| Resultados | Poner el resultado colectivo por delante y reconocer las contribuciones que de verdad lo mueven |
No basta con pedir confianza, debate, compromiso o responsabilidad. El líder tiene que demostrar esas conductas antes de exigirlas.
Siete errores al aplicar el modelo
- Etiquetar personas. «Fulano es el del peldaño 2» no ayuda. Se diagnostican conductas y situaciones, no caracteres.
- Forzar la vulnerabilidad. Nadie debe sentirse obligado a contar información privada. La confianza no se construye a la fuerza.
- Confundir debate con agresividad. El conflicto constructivo necesita respeto y condiciones de seguridad.
- Buscar consenso permanente. Participar no elimina la necesidad de decidir.
- Quedarse en un taller. Lencioni insiste en la disciplina y la persistencia: incluso los buenos equipos se deterioran si dejan de practicar.
- Ignorar los objetivos contradictorios. Ninguna dinámica compensa indefinidamente un sistema que premia el individualismo.
- No medir. Mejorar el ambiente está bien, pero no demuestra que el equipo rinda más. A los tres meses no basta con preguntar si están más contentos: hay que comprobar si comunican antes los problemas, deciden con más claridad, incumplen menos y mejoran sus resultados.
Lo que Lencioni no explica (y conviene añadir)
El valor del modelo está en su sencillez: ofrece un lenguaje que cualquier equipo entiende sin formación especializada. Esa misma sencillez es su límite, y quien lo aplica debe conocerlo.
No es una teoría científica validada. Nació como propuesta práctica de un consultor, contada en forma de fábula. La pirámide es una representación muy convincente de ciertos comportamientos, pero no una cadena causal demostrada. Su enorme difusión no equivale a evidencia de todas sus relaciones.
No contempla bien los factores estructurales. Un equipo puede parecer poco comprometido porque no tiene autoridad para decidir. Puede evitar el conflicto porque hay un liderazgo autoritario por encima. Puede priorizar objetivos individuales porque el sistema de incentivos castiga la colaboración. En esos casos el problema no está en los comportamientos del equipo, sino en sus condiciones de trabajo, y ningún ejercicio de confianza lo resuelve.
Por eso conviene combinarlo con otras tres miradas:
- La seguridad psicológica de Amy Edmondson. Su estudio de 1999 con 51 equipos de una empresa industrial encontró que la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales se asocia con más conductas de aprendizaje. Se parece mucho a la confianza y al conflicto constructivo de Lencioni, pero no es lo mismo: Edmondson habla de un clima del equipo, no de la relación entre dos personas.
- Las condiciones de J. Richard Hackman. En Leading Teams (2002) sostiene que la eficacia depende ante todo de condiciones de diseño: un equipo real y estable, una dirección que motive, una estructura que facilite el trabajo, un contexto organizativo que lo apoye y coaching experto.
- El proyecto Aristotle de Google. Su investigación interna identificó cinco factores en sus equipos más eficaces: seguridad psicológica, fiabilidad, estructura y claridad, sentido del trabajo e impacto.
| Mirada | Pregunta que responde |
|---|---|
| Lencioni | ¿Cómo se relaciona y funciona el equipo para lograr resultados? |
| Edmondson | ¿Pueden las personas hablar, discrepar y aprender sin miedo? |
| Hackman | ¿Están bien diseñados el equipo y sus condiciones de trabajo? |
| Google Aristotle | ¿Hay seguridad, fiabilidad, claridad, sentido e impacto? |
Una intervención sólida mira tres capas a la vez: las condiciones organizativas, las relaciones interpersonales y la disciplina de ejecución. Si solo mira la segunda, corre el riesgo de culpar a las personas de problemas que ha creado el diseño de la organización.
Conclusión: de pirámide en una diapositiva a forma de trabajar
Lencioni describe cinco tendencias humanas muy normales que, sumadas, arruinan equipos con talento. El deseo de proteger la propia imagen mata la confianza. El gusto por la armonía impide el debate. La necesidad de consenso o de certeza retrasa el compromiso. Las ganas de evitar conversaciones incómodas debilitan la responsabilidad mutua. Y el estatus, propio o del grupo, desvía la atención del resultado.
Nada de esto se arregla con procedimientos sofisticados. Se arregla con cinco comportamientos sencillos practicados con disciplina cuando cuesta: reconocer limitaciones, discutir con honestidad, comprometerse con lo decidido, exigirse entre iguales y perseguir el resultado común. Y se arregla empezando por el peldaño correcto, que casi nunca es el que se ve.
La prueba definitiva es una sola pregunta:
Cuando aparece un problema importante, ¿tu equipo puede hablar de él a tiempo, debatirlo sin miedo, decidir qué hará, cumplir lo que se ha comprometido a hacer y comprobar si ha mejorado el resultado?
Si la respuesta empieza a ser que sí, Lencioni ha dejado de ser una pirámide en una presentación y se ha convertido en una forma de trabajar.
Fuentes
- Bezos, J. (2017). 2016 Letter to Shareholders. Amazon.com, Inc.
- Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine, 25 de febrero.
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Google re:Work. Guide: Understand team effectiveness. rework.withgoogle.com.
- Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press.
- Kim, W. C., & Mauborgne, R. (1997). Fair process: Managing in the knowledge economy. Harvard Business Review, 75(4), 65-75.
- Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19.
- Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.
- Lencioni, P. (2005). Overcoming the Five Dysfunctions of a Team: A Field Guide for Leaders, Managers, and Facilitators. Jossey-Bass.
- The Table Group. The Five Dysfunctions of a Team. tablegroup.com.
En The People Matrix trabajamos con equipos de dirección y equipos de proyecto en exactamente este punto: averiguar en qué peldaño se han atascado y construir, con su trabajo real y no con dinámicas de catálogo, la confianza, el debate, el compromiso y la responsabilidad que les faltan. Si quieres saber cómo lo hacemos y quiénes somos, lo contamos en Sobre nosotros.
Si tu equipo tiene talento de sobra y aun así rinde por debajo de lo que debería, esa es la conversación. Echa un vistazo a nuestros servicios o, directamente, hablemos.
