Hay una conversación que casi nunca ocurre en las organizaciones porque incomoda a demasiada gente. Es la conversación sobre cómo funciona realmente el poder.
No cómo debería funcionar. No qué principios deberían guiarlo. Cómo funciona.
Jim Collins construyó su reputación estudiando cómo las mejores organizaciones llegaron a la excelencia. Jeffrey Pfeffer construyó la suya estudiando cómo las personas llegan —y se mantienen— en el poder dentro de esas mismas organizaciones. Los dos llevan décadas en Stanford. Los dos han generado bibliografía de referencia. Los dos tienen razón en algo.
Y los dos describen realidades que, en aspectos fundamentales, son incompatibles entre sí.
Este artículo hace el trabajo de ponerlos frente a frente. No para quedarse con uno. Para entender cuándo necesitas a cada uno. Y especialmente para responder la pregunta que la literatura de liderazgo evita sistemáticamente: ¿cuál de los dos modelos te conviene más a ti como líder? No a la empresa. A ti.
1. El mapa oculto del poder en la organización, más allá del organigrama corporativo
Todos los años se publican cientos de libros sobre liderazgo, se invierten miles de millones en programas de formación directiva y existen industrias enteras dedicadas a responder una pregunta aparentemente noble: ¿cómo se llega a ser un buen líder? Sin embargo, Jeffrey Pfeffer plantea una incomodidad que suele quedarse fuera del folleto corporativo, quizá porque arruina bastante el ambiente de las jornadas con café malo y dinámicas de grupo: después de décadas de inversión, los indicadores de confianza en los líderes, satisfacción con el liderazgo y calidad percibida de las decisiones directivas no han mejorado de forma clara; en algunos casos, incluso han empeorado.
La pregunta, por tanto, quizá no está mal respondida, sino mal formulada. Cuando preguntamos “cómo ser un buen líder”, solemos asumir que existe una relación más o menos directa entre hacer bien el trabajo, demostrar buenas capacidades y llegar a posiciones donde ese liderazgo importa. Asumimos que las organizaciones identifican, promueven y retienen a las personas más competentes. Asumimos que el mérito es el mecanismo principal de selección. Y esa asunción, que suena preciosa en un póster de valores corporativos, no siempre resiste demasiado contacto con la realidad.
Pfeffer estudia precisamente esa distancia entre el ideal y el funcionamiento real de las organizaciones. Su conclusión no es que el mérito no importe, ni que la competencia técnica sea irrelevante, sino algo más incómodo: el mérito suele ser necesario para entrar en la conversación, pero no siempre es suficiente para progresar dentro de ella. En los primeros tramos de una carrera profesional, entregar resultados, ser fiable y tener capacidad técnica puede marcar una diferencia clara. Pero, a medida que se asciende, empiezan a pesar con más fuerza otros factores: la visibilidad, la reputación, la capacidad de influencia, la lectura del contexto, el acceso a redes internas y la habilidad para moverse dentro de los espacios donde realmente se toman las decisiones.
Aquí conecta muy bien la idea de Kathleen Reardon en The Secret Handshake: en toda organización existe un conjunto de reglas no escritas que determina quién influye, quién es escuchado, quién entra en los círculos de confianza y quién queda fuera, aunque formalmente tenga un puesto relevante o un historial impecable. Ese “apretón de manos secreto” no aparece en el organigrama, ni en los procesos de evaluación, ni en los discursos oficiales sobre meritocracia, pero opera todos los días a través de relaciones, alianzas, reputaciones, lealtades, percepciones y dinámicas de poder. Ignorarlo no convierte a nadie en más íntegro; muchas veces solo lo convierte en más vulnerable.
El patrón que Pfeffer observa se repite con demasiada frecuencia como para despacharlo como una anécdota. Hay profesionales técnicamente brillantes, respetados por sus equipos y capaces de entregar resultados sólidos durante años, que asumen que su trabajo hablará por ellos. Y, enfrente, hay otros profesionales, no necesariamente mejores en resultados, que entienden antes cómo se distribuye la influencia, cuidan su visibilidad, construyen relaciones con personas clave, se posicionan cerca de los problemas relevantes para la dirección y consiguen estar presentes cuando se decide el futuro. Cinco años después, el segundo está tres niveles por encima del primero, y el primero sigue preguntándose qué demonios ha pasado, como si la empresa hubiera vulnerado alguna ley física.
La explicación está en que el organigrama muestra la estructura formal, pero rara vez describe el mapa real de poder. Una compañía puede decir que decide por datos, que promociona por desempeño y que premia el talento, pero en la práctica también decide por confianza, por afinidad, por exposición, por percepción de seguridad, por capacidad de generar apoyos y por encaje con los intereses dominantes del momento. Esto no significa que toda política interna sea corrupción, manipulación o teatro barato con tarjeta corporativa. Significa que toda organización humana genera inevitablemente relaciones informales, jerarquías invisibles y circuitos de influencia que condicionan la carrera profesional.
La observación es incómoda no porque sea sorprendente, sino porque casi todos la han visto. La han vivido en reuniones donde una misma idea cambia de valor según quién la diga. La han visto en promociones justificadas después de haber sido decididas antes. La han visto en personas muy capaces que no progresan porque no saben hacerse visibles, y en perfiles más hábiles políticamente que avanzan porque entienden mejor dónde se juega la partida. Lo verdaderamente llamativo no es que esto ocurra, sino que tantas organizaciones sigan hablando de liderazgo como si el poder, la reputación y la influencia fueran detalles menores, cuando en realidad son parte central del sistema.
Ahora bien, aceptar esta realidad no implica rendirse al cinismo. La política organizativa puede gestionarse de formas muy distintas. Hay quien ejerce influencia desde el protagonismo y la confrontación abierta de ideas; hay quien lo hace desde la diplomacia, la discreción y la construcción paciente de alianzas; hay quien necesita exposición pública para mover decisiones, y hay quien consigue más impacto conectando actores, desbloqueando conflictos y generando confianza en segundo plano. Ningún estilo es universalmente superior. La clave está en entenderse a uno mismo, leer bien el contexto y saber si la organización en la que uno trabaja es compatible con su forma natural de influir.
Por eso, la pregunta madura no es solo “cómo puedo ser mejor líder”, sino también “cómo se llega realmente a posiciones de liderazgo en esta organización”. Son preguntas distintas, y confundirlas es una de las grandes trampas del discurso directivo moderno. La primera habla de competencias, valores, criterio y comportamiento. La segunda habla de sistemas de poder, visibilidad, confianza, redes, patrocinio, timing y legitimidad interna. Una organización sana debería intentar que ambas respuestas se parezcan lo máximo posible. Una organización enferma permite que se separen hasta el punto de promocionar a quienes mejor navegan la política, no necesariamente a quienes más valor crean.
Y ahí aparece el verdadero reto del liderazgo, no como habilidad individual, sino como responsabilidad organizativa. No basta con decirle a la gente que aprenda a manejar la política interna, porque eso puede convertirse en una forma elegante de normalizar un sistema opaco. El objetivo no debería ser que todos aprendan a sobrevivir mejor en el pantano, sino reducir el tamaño del pantano. Una buena organización no elimina por completo la influencia informal, porque eso sería ingenuo, pero sí limita su capacidad de devorar el mérito mediante reglas claras, criterios de promoción transparentes, procesos de decisión comprensibles, feedback honesto y líderes capaces de impedir que las alianzas pesen más que la contribución real.
En el fondo, la calidad de una empresa se mide también por la cantidad de energía que obliga a sus profesionales a dedicar a interpretar señales, buscar padrinos, protegerse políticamente o descifrar códigos invisibles. Allí donde progresar depende tanto de navegar la política como de aportar valor, el talento acaba gastando demasiada energía en sobrevivir. Allí donde las reglas son más claras, el mérito no gana siempre, porque tampoco vivimos en una fábula infantil, pero al menos compite en mejores condiciones. Y quizá esa sea la pregunta que casi nadie hace en serio: no solo cómo formar mejores líderes, sino cómo construir organizaciones donde la política no se coma el talento antes de que tenga ocasión de liderar.
1.1 Ideas principales
La primera idea es que el mérito técnico abre puertas, pero no siempre basta para ascender. En los niveles iniciales de una carrera, hacer bien el trabajo pesa mucho; conforme se sube, pesan más la influencia, la visibilidad, la reputación y la capacidad de movilizar apoyos.
La segunda es que toda organización tiene una dimensión informal, formada por relaciones, alianzas, líderes no oficiales y vínculos que no aparecen en el organigrama, pero que condicionan las decisiones reales.
La tercera es que la política organizativa no es necesariamente corrupción o manipulación. Puede ser simplemente la gestión inevitable de intereses, confianza, reputación y poder dentro de un sistema humano complejo.
La cuarta es que cada persona tiene un estilo distinto de influencia. Algunos influyen desde la confrontación directa y la presencia visible; otros desde la diplomacia, la prudencia y las alianzas silenciosas. Es interesante entender cuál encaja mejor con cada contexto.
La quinta, y la más crítica, es que la calidad de una empresa se mide por cuánta política exige para progresar. Cuanto más opacas son las reglas, más energía se gasta en interpretar señales, protegerse, buscar padrinos o leer el ambiente. Cuanto más transparentes son las reglas, más espacio queda para que el mérito y el valor real tengan peso.
2. Jeffrey Pfeffer: el académico que dijo en voz alta lo que todos sabían en privado
2.1 La premisa de partida: el mérito no basta
Pfeffer enseña comportamiento organizativo en la Escuela de Negocios de Stanford desde 1979. En ese tiempo ha observado algo que la mayoría de la literatura de liderazgo prefiere ignorar: la distancia entre lo que los libros dicen que hace que alguien llegue al poder y lo que realmente ocurre en las organizaciones humanas es enorme.
Su tesis central, desarrollada especialmente en Leadership BS (2015) y 7 Rules for Power (2022), es la siguiente: el poder no llega automáticamente a los más competentes. Llega a los que entienden cómo funciona y lo trabajan deliberadamente.
Eso suena obvio cuando se dice en voz alta. Las implicaciones son menos cómodas de lo que parece.
Si el poder no es una consecuencia automática del mérito, entonces hay personas muy capaces que nunca llegan a posiciones desde las que puedan ejercer su potencial. Y hay personas menos capaces que sí llegan, y que una vez allí toman decisiones que afectan a muchas personas.
Si observas durante suficiente tiempo política, grandes corporaciones, universidades, administración pública y medios, verás el mismo patrón una y otra vez: personas muy competentes que nunca ascienden y personas claramente menos capaces que sí lo hacen. La diferencia raramente es la calidad del trabajo. Es la comprensión del sistema.
El caso más habitual no es el de alguien que asciende gracias a la manipulación activa mientras una víctima capaz se queda atrás. El caso más habitual es más mundano: alguien que gestiona activamente su visibilidad y sus relaciones como parte normal de su trabajo, junto a alguien que no lo hace porque cree que no debería ser necesario. Esa diferencia de actitud, acumulada durante años, produce diferencias de carrera que no tienen ninguna proporción con la diferencia de calidad técnica entre las dos personas.
Ignorar eso no lo resuelve. Solo te deja fuera del tablero mientras otros juegan.
2.2 Leadership BS: por qué la industria del liderazgo miente
En Leadership BS, Pfeffer hace algo inusual para un académico de su posición: analiza el sector del liderazgo como industria y concluye que hay un fallo estructural.
El sector genera miles de millones al año en libros, programas ejecutivos, conferencias y coaching. Sus productores tienen fuertes incentivos para decir lo que la audiencia quiere escuchar. Y lo que la audiencia quiere escuchar es que el liderazgo excelente se consigue siendo auténtico, humilde, empático y centrado en los demás. Que hay una correlación directa entre virtud y poder.
Lo que el sector dice: Los mejores líderes son honestos, humildes, centrados en los demás y orientados al largo plazo.
Lo que Pfeffer documenta: Muchos de los líderes con mayor poder acumulado en las organizaciones que estudió no presentaban esas características de forma dominante. La correlación entre humildad y ascenso al poder es débil. La correlación entre visibilidad estratégica, habilidad política y gestión de alianzas con el ascenso al poder es sistemáticamente más fuerte.
Esto no significa que la virtud sea irrelevante. Significa que la virtud sola no produce poder. Y que enseñar liderazgo como si la correlación entre virtud y poder fuera directa es, en el mejor caso, ingenuo. En el peor caso, es activamente dañino para las personas que lo creen y actúan en consecuencia.
Pfeffer añade algo más incómodo: la industria del liderazgo tiene incentivos para mantener este error. Si el éxito en el liderazgo dependiera principalmente de habilidades políticas, visibilidad estratégica y gestión de relaciones de poder, esas son habilidades que se pueden enseñar de forma bastante directa. Pero eso haría el mercado menos glamuroso y mucho menos cómodo para las audiencias ejecutivas que prefieren escuchar que su éxito se debe a sus valores.
Hay un patrón concreto que Pfeffer identifica en la oferta formativa: los programas que enseñan liderazgo auténtico dedican horas a la autoconciencia, la inteligencia emocional y la coherencia entre valores y comportamiento. Esas son cosas útiles. El problema es lo que no enseñan: cómo hacerse visible en los contextos que importan, cómo construir patrocinadores, cómo leer la estructura política real de una organización, cómo gestionar la narrativa sobre el propio trabajo cuando algo falla. El directivo que sale de un buen programa de liderazgo sabe más sobre sí mismo. No sabe nada más sobre cómo funciona el sistema al que acaba de volver.
El resultado es una industria que da a la gente lo que quiere en lugar de lo que necesita, y que mide su éxito en ventas de libros, no en mejoras reales de los indicadores de liderazgo en las organizaciones.
2.3 Las 7 reglas del poder: análisis detallado
En 7 Rules for Power, Pfeffer sintetiza décadas de investigación en siete principios prácticos. No son consejos éticos. Son observaciones sobre los comportamientos que consistentemente correlacionan con la adquisición y mantenimiento del poder en organizaciones reales.
Regla 1: Sal de tu zona de confort
La zona de confort es el conjunto de contextos donde te sientes seguro y competente. El problema es que el poder raramente se acumula dentro de ella.
Dentro de tu zona de confort, todos te conocen. La red es la misma desde hace años. Los proyectos son los que ya sabes hacer bien. La visibilidad es cero hacia personas que aún no te conocen y que podrían tomar decisiones sobre tu carrera.
Pfeffer documenta que la expansión del poder personal requiere exposición a nuevos contextos, nuevas redes y nuevos retos. No necesariamente porque eso haga mejor al profesional en términos técnicos, sino porque el poder necesita ser visto por personas que aún no te conocen.
En la práctica: acepta proyectos transversales aunque no sean tu especialidad. Participa en comités donde no eres el experto. Únete a foros donde la gente no te conoce. El coste es incomodidad. El beneficio es visibilidad en nuevas redes donde las decisiones sobre tu carrera se pueden tomar.
El mecanismo concreto: un director financiero que lleva seis años siendo excelente en su función y que nunca ha tenido visibilidad ante el comité de dirección puede transformar esa situación uniendo el comité de innovación como observador sin agenda. No porque la innovación sea su especialidad, sino porque esa es la sala donde la gente que decide está. Seis meses más tarde, ya no es «el de finanzas». Es alguien a quien el CEO conoce por nombre y con quien ha intercambiado criterio sobre temas fuera de su dominio habitual. Esa es la visibilidad que mueve carreras.
Regla 2: Rompe reglas cuando sea necesario
Esta es la regla más incómoda de Pfeffer, y también la más malinterpretada.
No es un llamado a la transgresión sistemática. Es una observación empírica sobre cómo las personas que llegan al poder tratan las reglas existentes en comparación con las que no llegan.
Las personas que no llegan al poder tienden a asumir que las reglas reflejan lo que es aceptable. Las personas que llegan con más frecuencia asumen que las reglas reflejan lo que la gente hacía antes, y que hay situaciones en las que redefinirlas produce resultados que las justifican.
Pfeffer observa que las personas que se ciñen estrictamente a todas las reglas establecidas raramente acumulan el tipo de influencia que transforma organizaciones. Las reglas son, por definición, del pasado. El poder, en muchos casos, requiere redefinir lo que es posible.
El ejemplo que ilustra mejor esta regla no es dramático: es el responsable de producto que, ante una ventana de oportunidad en el mercado que se cerrará en seis semanas, decide avanzar con el lanzamiento sin esperar la aprobación completa del comité de riesgos —que tardaría ocho semanas— asumiendo la responsabilidad personal y documentando su razonamiento. Si el lanzamiento funciona, ha demostrado criterio y ha ganado credibilidad. Si falla, tiene la documentación que muestra que fue una decisión razonada, no impulsiva. Lo que nunca habría conseguido si hubiera esperado es el lanzamiento exitoso que ahora define su reputación interna.
Hay un límite ético evidente que Pfeffer reconoce explícitamente. La distinción que importa es entre romper reglas que limitan el impacto (relevante, a veces necesario) y romper reglas que dañan a otras personas (inaceptable e improductivo a largo plazo). Pero ese límite requiere criterio propio, no deferencia automática a lo establecido.
Regla 3: Construye una marca personal
La percepción precede a la realidad en la mayoría de los contextos organizativos. Las personas forman una opinión sobre un líder antes de tener evidencia suficiente para fundamentarla. Y una vez formada esa opinión, es difícil de cambiar.
Pfeffer argumenta que construir una marca personal no es narcisismo: es una condición para que el trabajo tenga impacto. Un profesional brillante que es invisible para las personas con poder de decisión no puede influir en esas decisiones, independientemente de cuán bueno sea su trabajo.
La marca personal no se construye con marketing vacío. Se construye con visibilidad en los contextos relevantes, asociación deliberada con proyectos de alta visibilidad, y consistencia entre lo que se dice y lo que se hace durante suficiente tiempo para que la reputación se consolide.
Lo que Pfeffer documenta: las personas que ascienden más rápido no son necesariamente las más competentes en términos técnicos. Son las que combinan una competencia mínima suficiente con una visibilidad y reputación que las hace la opción obvia cuando hay decisiones de selección. Nadie promociona a alguien que no conoce aunque ese alguien sea brillante.
La diferencia entre construir una marca y no construirla se puede describir con una situación sencilla. Dos responsables de área entregan resultados equivalentes en el mismo trimestre. Uno prepara una presentación de diez minutos para el comité de dirección explicando qué hizo, qué aprendió y qué viene a continuación. El otro no lo hace porque asume que los resultados hablan solos. Cuando seis meses después hay una vacante de dirección, el comité recuerda con claridad a la primera persona. La segunda es «también buena, pero no la conozco bien». La asimetría es completamente desproporcionada respecto a la diferencia real de rendimiento entre las dos personas.
Regla 4: Crea alianzas
Ninguna persona llega sola a posiciones de influencia en organizaciones de cierta complejidad. El poder es siempre una función de relaciones.
Pfeffer distingue entre dos tipos de relaciones que importan de forma diferente:
Relaciones horizontales: Peers, colegas del mismo nivel que pueden apoyar o bloquear el trabajo cotidiano. Sin estas relaciones, la ejecución es difícil aunque el cargo sea alto.
Relaciones verticales: Patrocinadores. Personas en posiciones de poder que te defienden cuando no estás presente, que te nominan para proyectos o cargos relevantes, que corrigen activamente percepciones negativas sobre ti en conversaciones a las que no tienes acceso.
La distinción entre mentor y patrocinador es crítica y raramente se entiende bien: un mentor te da consejos, un patrocinador actúa. El primero mejora tu forma de pensar; el segundo mueve tu carrera. Pfeffer documenta que la mayoría de las personas sobrevaloran los mentores y subestiman dramáticamente la importancia de los patrocinadores.
Un mentor que te da consejos excelentes pero no te nombra en ninguna conversación donde importa es mucho menos valioso para tu carrera que un patrocinador mediocre que te menciona favorablemente en cada conversación donde se habla de personas para proyectos relevantes.
¿Cómo es en la práctica la diferencia entre una conversación de mentoring y una de patrocinio? El mentoring suena así: «Deberías desarrollar más tu capacidad de comunicación ejecutiva.» El patrocinio suena así: «Hay una apertura en el comité de estrategia. Yo te propongo. Prepárate para explicar tu visión sobre el mercado asiático en quince minutos.» La primera conversación es útil. La segunda mueve algo.
Regla 5: Gestiona tu imagen
Lo que los demás piensan de ti tiene tanto impacto en tu carrera como lo que realmente eres capaz de hacer. En organizaciones grandes, frecuentemente más.
Pfeffer no está recomendando hipocresía. Está describiendo un hecho: en organizaciones de cierta escala, la mayoría de las personas que influyen en tu carrera no te conocen directamente. Conocen la reputación que otros han construido sobre ti en conversaciones donde no estás presente.
Gestionar la imagen significa ser deliberado sobre qué proyectos aceptas y cuáles rechazas, cuidar las narrativas que circulan sobre tu trabajo, ser visible en los momentos que importan y gestionar proactivamente las situaciones que podrían crear percepciones negativas antes de que escapen de tu control.
El dato que más incomoda a los profesionales con alto rendimiento técnico: las personas que ascienden más rápido no son las que trabajan más horas en silencio. Son las que combinan un rendimiento suficientemente bueno con presencia estratégica en los contextos donde ese rendimiento puede ser visto y reconocido.
Un caso específico que Pfeffer analiza: ¿qué hace alguien cuando un proyecto que lidera falla visiblemente? La gestión reactiva es esperar a que pase el momento y asumir que la gente olvidará. La gestión activa de imagen es diferente: antes de que la narrativa la escriban otros, ir a las personas clave con un análisis honesto de qué falló, qué se aprendió y cómo se va a aplicar ese aprendizaje. Esa conversación proactiva convierte un fracaso en evidencia de madurez. La persona que puede analizar su propio error antes de que nadie se lo pida genera más confianza que la que entregó diez proyectos sin fallos pero nunca mostró que podía procesar la adversidad.
Regla 6: Acumula recursos
El poder tiende a auto-reforzarse. Las personas con recursos tienen más capacidad de generar resultados, lo que genera más visibilidad, lo que genera más recursos.
Pfeffer habla de recursos en sentido amplio: información (quién sabe qué está pasando tiene ventaja antes de que esa información sea pública), red de relaciones (cada relación de calidad es un activo que puede movilizarse cuando se necesita), reputación acumulada (la credibilidad de los éxitos pasados reduce el escepticismo ante proyectos nuevos) y recursos formales como presupuesto, equipo y control sobre decisiones.
El error que Pfeffer documenta es asumir que los recursos llegan cuando los meritas. A veces sí. Con mucha frecuencia, llegan a los que los piden, los negocian y los construyen activamente en lugar de esperar que alguien los asigne.
Esto tiene una aplicación directa en la negociación de presupuesto y equipo: los profesionales que no consiguen los recursos que necesitan para ejecutar sus proyectos suelen esperar que la organización los asigne de forma proporcional a la importancia del proyecto. Los que sí los consiguen hacen algo diferente: llegan a la conversación de recursos con un caso de negocio claro, con aliados que ya han acordado apoyar la petición y con una narrativa sobre qué es posible con los recursos solicitados y qué no es posible sin ellos. La diferencia no está en el proyecto. Está en quién gestiona la conversación sobre el proyecto.
Regla 7: Entiende la política
La política organizativa existe en todas las organizaciones de más de una persona. Negarla no la elimina: solo te deja fuera del juego que está ocurriendo a tu alrededor mientras tú asumes que no existe.
Pfeffer hace una distinción importante que suaviza lo que de otro modo podría sonar a cinismo: entender la política no significa participar en ella de forma deshonesta o destructiva. Significa ser consciente de quién tiene qué intereses, qué coaliciones existen, dónde están las líneas de conflicto no expresado y cómo las decisiones realmente se toman, que raramente es exactamente como el organigrama indica.
Un profesional con talento y sin inteligencia política puede pasar años trabajando en la dirección equivocada porque no entiende qué es lo que realmente se está decidiendo y quién lo está decidiendo. La inteligencia política no sustituye a la competencia, pero sí determina si esa competencia tiene algún impacto real en la organización.
La lectura política de una organización no requiere cinismo. Requiere observación. ¿A quién responde el CEO primero sus mensajes? ¿Qué personas siempre están en la sala cuando se toman las decisiones que no están en el calendario? ¿Qué proyectos consiguen aprobación rápida y cuáles se quedan en revisión indefinida? ¿Qué temas no se debaten en las reuniones formales pero están en todas las conversaciones informales? Las respuestas a esas preguntas dibujan la estructura de poder real de la organización, que frecuentemente tiene poco que ver con el organigrama. Trabajar sin esa lectura es como jugar al ajedrez sin ver la mitad del tablero.
La imagen es una sátira, pero funciona porque exagera algo reconocible: en muchas organizaciones hay una distancia enorme entre la estructura oficial y la estructura real de influencia. El organigrama formal dice quién reporta a quién; la realidad dice quién tiene acceso, quién bloquea, quién protege, quién consigue recursos, quién evita riesgos, quién sobrevive obedeciendo y quién mantiene la empresa funcionando mientras otros convocan otra reunión para decidir cuándo será la próxima reunión.
Ese es el punto central de Pfeffer: el poder no vive solo en los cargos. Vive en las relaciones, en la información, en los patrocinadores, en las alianzas informales, en la capacidad de construir narrativa y en la comprensión de los incentivos reales de cada actor. Por eso entender la política organizativa no consiste en volverse manipulador. Consiste en dejar de ser ingenuo, que en una empresa grande suele ser una forma muy elegante de ofrecerte voluntario para que otros decidan por ti
No entender la política no te hace más íntegro. Te hace más vulnerable a quienes sí la entienden.
2. El poder como arquitectura invisible: Marx, Maquiavelo y Kotter para leer mejor la organización real
2.1 Las capas intermedias: donde el poder se conserva o se rompe
Para entender de verdad cómo funciona el poder en una organización no basta con mirar quién ocupa la cúspide, quién firma los presupuestos o quién aparece en la primera fila de la foto corporativa, esa liturgia moderna en la que todo el mundo sonríe como si las decisiones difíciles no existieran. El poder formal importa, por supuesto, pero rara vez explica por sí solo cómo se toman las decisiones, por qué unas ideas avanzan y otras se quedan varadas, quién consigue recursos, quién bloquea cambios sin decir nunca que los bloquea, o quién termina influyendo en la organización sin tener necesariamente el cargo más alto. Para leer ese mapa oculto hace falta mirar la empresa como una arquitectura de capas: alta dirección, directivos intermedios, mandos intermedios y equipos, cada una con intereses, dependencias, miedos y formas distintas de influencia.
Aquí resulta útil recuperar, de forma abstracta, una intuición que aparece en Marx y Engels: el poder no se sostiene solo por la fuerza directa de quienes están arriba, sino por la estructura social que permite reproducir su dominio, especialmente a través de capas intermedias que no son exactamente la élite dominante, pero tampoco forman parte pura de la base. En una empresa, esas capas intermedias son los directivos y mandos que traducen la voluntad de arriba en ejecución cotidiana, que amortiguan la tensión de abajo, que filtran la información que sube y que convierten una estrategia, a veces bastante vaga y envuelta en niebla de comité, en prioridades, tareas, métricas, reuniones y decisiones operativas. Sin ellos, el poder de la alta dirección sería una declaración solemne, pero no necesariamente una realidad.
La clave, por tanto, no es simplemente que “los de arriba mandan” y “los de abajo obedecen”, porque esa lectura es demasiado pobre para organizaciones complejas. La clave es que los de arriba necesitan que los de en medio crean que su posición, su carrera, su estatus y su futuro dependen de sostener el sistema actual. Cuando esa promesa funciona, los intermedios actúan como estabilizadores: explican las decisiones, contienen el conflicto, gestionan las resistencias, protegen la narrativa y hacen que la organización siga moviéndose aunque la base no siempre comparta la dirección. Cuando esa promesa se rompe, esos mismos intermedios pueden convertirse en el punto más peligroso del sistema, porque conocen el lenguaje de la dirección, conocen el malestar de los equipos y saben perfectamente dónde están las grietas que el PowerPoint evita mencionar.
Por eso, en cualquier mapa real de poder, los directivos intermedios y mandos intermedios no deberían verse como una capa administrativa, sino como una infraestructura política. Son quienes hacen posible que el poder se traduzca en obediencia práctica, pero también quienes pueden deformar, ralentizar o reinterpretar ese poder. Pueden ser puente, filtro, escudo, traductor, acelerador o tapón. Y, en muchas organizaciones, la diferencia entre una estrategia que se ejecuta y una estrategia que muere dignamente en una carpeta compartida no está en la brillantez del plan, sino en si esa capa intermedia se siente parte del proyecto, amenazada por él, ignorada por él o simplemente agotada de fingir que otra transformación más va a cambiar algo.
2.2 Maquiavelo y el error de depender solo de los “nobles”
Maquiavelo aporta una segunda lectura muy útil, especialmente cuando distingue entre el príncipe que se apoya en los nobles y el príncipe que se apoya en el pueblo. Traducido a una organización, los “nobles” serían los directivos fuertes, las áreas con poder histórico, los perfiles con acceso directo a la cúspide, los expertos difíciles de sustituir, los responsables de presupuestos críticos y todos aquellos actores que, sin ser la máxima autoridad, tienen recursos suficientes para apoyar, condicionar o bloquear una agenda. El “pueblo” serían los equipos, la operación, los técnicos, el front line, quienes conocen la realidad diaria y cuyo apoyo quizá no se nota en una reunión de comité, pero cuya desafección se nota después en la calidad, en la velocidad, en el clima, en la rotación y en esa forma tan corporativa de sabotaje que consiste en cumplir exactamente lo que se pide, pero sin un gramo de energía adicional.
La advertencia maquiavélica es incómoda y muy actual: quien gobierna apoyándose solo en los nobles queda capturado por ellos. Un líder que depende exclusivamente de sus directivos fuertes acaba viendo la organización a través de sus intereses, sus filtros y sus miedos. Cree que conoce la realidad, pero muchas veces conoce la versión de la realidad que los actores intermedios consideran conveniente que conozca. Por eso tantos altos directivos descubren demasiado tarde que la organización estaba más cansada, más bloqueada, más cínica o más alejada del cliente de lo que indicaban los informes. La realidad no siempre sube intacta; sube editada, suavizada, empaquetada, maquillada y, en algunos casos, directamente embalsamada.
Pero el error contrario también es peligroso. Saltarse siempre a los intermedios, hablar directamente con la base para ganar legitimidad, gobernar desde impulsos populistas internos o convertir cada decisión en una apelación emocional a los equipos puede destruir la cadena de mando y generar una organización ingobernable. El líder sofisticado no humilla a sus “nobles”, porque los necesita, pero tampoco les entrega el monopolio de la información. No desprecia a los equipos, porque sabe que ahí vive buena parte de la realidad operativa, pero tampoco confunde popularidad con dirección. Su tarea consiste en mantener una tensión inteligente entre élites internas, capas intermedias y base organizativa, evitando que ninguna de ellas secuestre por completo la agenda.
Aquí aparece una regla central para leer el poder: el líder fuerte no es quien concentra todas las decisiones, sino quien evita que una sola capa controle toda la interpretación de lo que ocurre. Necesita directivos que ejecuten, pero también mecanismos para contrastar lo que dicen; necesita mandos que traduzcan, pero también espacios donde la información pueda subir sin ser domesticada; necesita equipos comprometidos, pero también una estructura que impida que cada frustración se convierta en veto. Maquiavelo, leído sin caricatura, no enseña simplemente a ser frío o calculador, esa lectura de aeropuerto para ejecutivos con prisa; enseña a no confundir el poder visible con los apoyos reales que permiten conservarlo.
2.3 Kotter, Pfeffer y el mapa real de influencia
Kotter añade una tercera pieza fundamental: en las organizaciones modernas, muchas de las responsabilidades importantes exceden la autoridad formal disponible. Es decir, se espera que un directivo consiga resultados que dependen de personas, áreas, comités, proveedores, geografías o funciones sobre las que no tiene mando directo. Este desajuste entre responsabilidad y autoridad convierte la influencia en una competencia central. No basta con tener razón, porque tener razón sin capacidad de movilizar a otros es una forma elegante de quedarse hablando solo. Y no basta con ocupar un cargo, porque el cargo abre puertas, pero no garantiza que otros actores inviertan energía, recursos o reputación en apoyar lo que se quiere hacer.
Aquí conecta directamente Pfeffer: el poder no llega automáticamente a quienes más saben, más trabajan o más mérito acumulan, sino a quienes entienden cómo se distribuye la influencia y trabajan deliberadamente su posición dentro de ese sistema. Esto no significa defender la manipulación, sino abandonar una ingenuidad cara: la idea de que las organizaciones reconocen el valor de forma objetiva, limpia y automática. En realidad, el valor necesita ser visible, traducible, defendible y conectado con los intereses de quienes toman decisiones. Un profesional técnicamente brillante pero invisible puede ser imprescindible para que el sistema funcione, y aun así no ser considerado cuando se reparte poder. La empresa no promociona necesariamente al que más valor crea; promociona con frecuencia al que combina valor suficiente, visibilidad estratégica, patrocinadores, narrativa y presencia en los lugares donde el futuro se decide.
Por eso, el mapa real de poder no se dibuja preguntando solo quién reporta a quién. Hay que preguntar otras cosas: quién tiene acceso informal a la alta dirección, quién consigue que sus temas entren rápido en agenda, quién puede bloquear sin exponerse, quién tiene patrocinadores, quién controla información crítica, quién interpreta los datos antes que los demás, quién es escuchado incluso cuando no tiene la responsabilidad formal, quién puede unir áreas enfrentadas, quién protege a quién cuando algo falla y quién desaparece convenientemente cuando llega el coste político. Esas respuestas dibujan una organización mucho más real que el organigrama, aunque bastante menos presentable en una convención interna con música motivacional.
La pregunta madura, por tanto, no es solo “quién manda aquí”, sino “qué actores necesita cada decisión para volverse real”. Ahí aparece el verdadero mapa del poder: en los nodos que conectan estrategia con ejecución, en los intermediarios que traducen o deforman la realidad, en los patrocinadores que abren puertas, en los equipos que sostienen el funcionamiento diario, en las reputaciones que hacen que una misma idea sea escuchada o ignorada según quién la pronuncie. Quien quiera llegar al poder debe aprender a ocupar alguno de esos nodos críticos, reducir incertidumbre hacia arriba, construir coaliciones hacia los lados y conservar legitimidad hacia abajo. Quien ya tenga poder debe hacer algo todavía más difícil: usarlo para construir una organización donde el mapa informal no devore al mérito, donde la política no sustituya al valor, y donde los intermedios no sean simples guardianes del sistema, sino verdaderos multiplicadores de claridad, ejecución y confianza
3. Jim Collins y el Nivel 5: el ideal documentado en los que ya ganaron
3.1 La paradoja del ego y la voluntad
Collins publicó Good to Great en 2001 después de un estudio de cinco años sobre empresas que hicieron la transición de resultados buenos a resultados extraordinarios. El equipo analizó 1.435 empresas y encontró 11 que cumplían los criterios de transición. Una de las conclusiones más sorprendentes fue sobre el liderazgo.
Collins esperaba encontrar líderes carismáticos, mediáticos, con visibilidad pública. Encontró lo contrario: líderes que no buscaban protagonismo, que daban el crédito a otros cuando las cosas iban bien, que asumían la responsabilidad cuando iban mal. Líderes que denominó Nivel 5.
El Nivel 5 combina dos elementos que intuitivamente parecen contradictorios: humildad personal (no necesitan ser el centro, redirigen las conversaciones sobre ellos hacia la organización) y voluntad profesional feroz (son implacables con los resultados, toman decisiones difíciles, no toleran mediocridad sostenida).
Darwin E. Smith, CEO de Kimberly-Clark durante dos décadas de transformación extraordinaria, pasó la mayor parte de su tiempo fuera de la atención pública. No era conocido en el sector. Era conocido dentro de la empresa como alguien que tomaba decisiones difíciles sin necesitar validación externa. Cuando preguntaban sobre su éxito, hablaba del equipo.
El caso de Darwin Smith ilustra hasta qué punto la voluntad profesional feroz puede requerir decisiones que parecen suicidas. En 1971, un año después de convertirse en CEO de Kimberly-Clark, Smith tomó la decisión de vender todas las fábricas de papel de la compañía —la actividad principal, la fuente histórica de ingresos, el núcleo de la identidad corporativa— para concentrar todos los recursos en los productos de consumo, donde Kimberly-Clark competía en clara desventaja. Wall Street lo consideró un error grave. Los analistas dudaron de su criterio en público. Veinticinco años después, Kimberly-Clark había superado a Scott y competía de igual a igual con Procter & Gamble en varios segmentos. Smith no lo celebró públicamente. Fue al trabajo al día siguiente y siguió.
Colman Mockler en Gillette muestra otro ángulo del Nivel 5. En los años ochenta, Gillette recibió tres intentos de adquisición hostil, dos de ellos de Ronald Perelman. Mockler pudo haberse enriquecido personalmente aceptando las ofertas —los accionistas habrían cobrado una prima significativa a corto plazo— pero resistió en los tres casos porque creía que la compañía valía mucho más a largo plazo con su estrategia actual. No lo hizo por heroísmo: lo hizo porque su marco de referencia era la empresa, no su cuenta bancaria personal. Bajo su liderazgo, Gillette multiplicó su valor por 6,9. Mockler no vivió para verlo: murió en 1991, semanas antes del lanzamiento del Sensor, el producto que confirmaría su apuesta.
La paradoja del Nivel 5: modesto en el ego, implacable en los resultados. Silencioso sobre sí mismo, ruidoso sobre la organización.
3.2 El límite de Collins: el sesgo de los que ya ganaron
Collins estudió empresas que ya habían hecho la transición de buenas a extraordinarias. Miró hacia atrás y preguntó: ¿qué tienen en común los líderes de estas empresas durante el período de transformación? Es un análisis retrospectivo sobre supervivientes.
Lo que no estudió de forma sistemática: los miles de líderes con las características del Nivel 5 que nunca llegaron a posiciones de poder donde esas características pudieran tener impacto organizativo. Los profesionales brillantes con humildad genuina que no entendieron la política de su organización y nunca llegaron a los puestos donde su visión podría haberse ejecutado. Los líderes con todas las virtudes del Nivel 5 que fueron bloqueados por líderes con las habilidades políticas que Pfeffer describe.
El sesgo del superviviente es real: Collins observa a los que llegaron arriba y describe lo que tienen en común. Pero no puede decir nada sobre los que tenían esas mismas características y nunca llegaron arriba porque no tenían las habilidades que Pfeffer documenta.
Hay una pregunta que el diseño del estudio de Collins no puede responder: ¿cuántos directivos con todas las características del Nivel 5 intentaron transformar sus organizaciones y nunca llegaron al nivel de autoridad desde el que haberlo podido hacer? No hay forma de saberlo porque Collins no estudió a los que no llegaron. Solo estudió a los que sí. La implicación es importante: el modelo de Collins es válido como descripción de cómo lideran las personas que ejercen bien el poder en organizaciones extraordinarias. Es muy incompleto como modelo de cómo alguien llega a esa posición.
Collins responde a la pregunta: ¿Cómo lideran los líderes de las empresas que pasan de buenas a extraordinarias? No responde a la pregunta: ¿Qué es lo que hace que alguien llegue a una posición desde la que pueda liderar de esa forma?
Esas son preguntas diferentes. Y Pfeffer responde la segunda que Collins eligió no formular.
4. El choque: dónde los dos modelos son incompatibles
4.1 La hipótesis del mérito
Collins, implícitamente, asume que hay una correlación suficientemente fuerte entre la calidad del liderazgo y el ascenso al poder. Si los líderes de las empresas extraordinarias son de Nivel 5, es porque de alguna forma el sistema organizativo fue capaz de poner a la persona correcta en el lugar correcto.
Pfeffer tiene evidencia sistemática contra esa hipótesis. La correlación entre rendimiento medible y ascenso en corporaciones de gran escala es significativamente más débil que la correlación entre visibilidad, alianzas y habilidad política con el ascenso. Los estudios sobre sesgos en selección de líderes muestran sistemáticamente que factores no relacionados con la competencia tienen impacto muy significativo: género, apariencia física, similitud con las personas que seleccionan, capacidad de networking, tener el patrocinador correcto.
El experimento mental que Pfeffer propone implícitamente es este: imagina dos profesionales que entran a la misma empresa en el mismo año con credenciales similares y rendimiento inicial comparable. El primero dedica el 100% de su energía a hacer bien su trabajo técnico. El segundo dedica el 80% a hacer bien su trabajo técnico y el 20% a construir visibilidad, relaciones y reputación fuera de su ámbito directo. Cinco años después, el segundo está típicamente uno o dos niveles por encima del primero. No porque sea mejor en su función. Porque es más conocido en los lugares donde se toman las decisiones sobre personas.
Esto no significa que el mérito no importe. Significa que el mérito solo no determina el resultado. Y que asumir que lo hace lleva a personas capaces a no desarrollar las habilidades complementarias que determinarán si llegan a posiciones donde su capacidad puede tener impacto.
4.2 La hipótesis de la humildad
Collins documenta que los líderes más efectivos en las empresas que estudió eran humildes. Pfeffer observa que la humildad como característica dominante raramente acompaña a los ascensos más rápidos en organizaciones grandes.
Los dos tienen razón, pero sobre momentos diferentes. La humildad en el sentido que Collins describe —foco en la organización sobre el ego, crédito a otros, responsabilidad sobre los errores— puede ser una característica de las personas que ejercen bien el poder una vez que lo tienen.
Pero la visibilidad, la construcción de marca personal y la gestión activa de la propia imagen que Pfeffer describe pueden ser características de las personas que llegan al poder.
El problema es llevar la humildad de Collins al proceso de ascenso. En ese contexto, puede equivaler a invisibilidad. Y la invisibilidad no lleva al poder que necesitas para tener el impacto que la humildad de Collins pretende maximizar.
Hay un mecanismo específico que lo explica: cuando alguien no se hace visible ni promueve activamente su trabajo, la organización tiene dos interpretaciones posibles. La primera es que esa persona es extraordinariamente capaz pero muy discreta. La segunda, más cómoda para el sistema, es que esa persona está satisfecha con su posición actual y no está buscando más. Las organizaciones tienden a asumir la segunda interpretación, porque es la que requiere menos acción de su parte. El profesional que no gestiona activamente su ambición visible regala a su organización la narrativa conveniente de que no la tiene.
4.3 El propósito del poder: el conflicto filosófico real
El conflicto más profundo entre Pfeffer y Collins no es estratégico. Es filosófico.
Collins asume que el poder es un medio para servir a la organización. El Nivel 5 pone la misión por encima del ego precisamente porque el poder es instrumental: sirve para construir algo más grande que el propio líder.
Pfeffer describe algo diferente que observa en muchas organizaciones de cierta escala: el poder tiende a convertirse en el objetivo en sí mismo. Y cuando eso ocurre, los mecanismos defensivos que documenta en Leadership BS aparecen de forma sistemática: reducción del riesgo personal, selección de perfiles dóciles, teatro del control, narrativa vacía como cobertura.
El peligro que Pfeffer documenta es que las organizaciones de cierta escala tienen mecanismos que empujan sistemáticamente a sus líderes hacia el modo defensivo. No porque esos líderes sean malas personas, sino porque los incentivos hacen que la gestión defensiva del poder sea la opción racional individual aunque sea destructiva colectivamente. Un directivo que toma una decisión valiente y falla pierde posición. Un directivo que evita la decisión valiente y la empresa se deteriora lentamente puede mantener su posición durante años. Los incentivos empujan sistemáticamente hacia la inacción cuando la acción tiene riesgo visible.
Collins describe cómo se ejerce bien el poder. Pfeffer describe por qué tan pocas organizaciones llegan a ese punto.
5. La convergencia: los territorios donde no se contradicen
Antes de llegar a la pregunta sobre qué conviene más a un líder individual, hay tres zonas de convergencia importantes que vale la pena nombrar.
La exigencia de resultados. Collins es explícito: el Nivel 5 no es sinónimo de suavidad. La voluntad profesional feroz incluye decisiones difíciles, estándares altos y accountability real. Pfeffer también valora los resultados: son la base de la credibilidad que permite acumular influencia. Los dos convergen en que liderar con blandura es un error. Uno lo dice como virtud, el otro como estrategia. El patrón de comportamiento es el mismo. Lo que sí importa en este punto de convergencia es qué entiende cada uno por resultados: ambos hablan de resultados reales, no de apariencia de resultados. La trampa que los dos identifican es la organización que optimiza la métrica en lugar del problema que la métrica debería reflejar.
La importancia de las relaciones. Collins documenta que los Nivel 5 construyen equipos extraordinarios y priorizan el «quién» antes que el «qué». Pfeffer pone las alianzas y los patrocinadores en el centro de las reglas del poder. Los dos reconocen que el liderazgo aislado no funciona. La diferencia está en el propósito de las relaciones: Collins las orienta hacia la misión colectiva, Pfeffer las orienta hacia la influencia individual. El mejor caso es cuando ambas coinciden: relaciones con personas cuyo criterio respetas, que también tienen poder de decisión sobre cosas que importan, y que estarían dispuestas a actuar en tu favor no solo porque les resultas conveniente sino porque confían en lo que haces. Esas relaciones son las más difíciles de construir y las más duraderas.
La credibilidad como activo. Collins documenta que el Nivel 5 construye confianza porque sus palabras y sus acciones son consistentes durante años. Pfeffer documenta que la gestión de imagen más efectiva a largo plazo es también la más coherente con la realidad, porque las inconsistencias se detectan y erosionan la credibilidad de forma irreversible. Los dos convergen en que la credibilidad ganada por comportamiento sostenido es un activo fundamental del liderazgo duradero. La dimensión temporal importa: la credibilidad no se construye en meses. Se construye en años, y se puede destruir en semanas con un comportamiento inconsistente visible.
6. Para ti como líder: ¿cuál te conviene?
Aquí está la parte que más incomoda de este análisis: no hay una respuesta universal. Hay una respuesta para cada persona, según qué está intentando conseguir.
Pfeffer hace esta distinción explícitamente: los líderes que intentan seguir los consejos de Collins antes de tener poder real suelen confundir la humildad con la invisibilidad, el desinterés en el protagonismo con la ausencia de ambición visible, y el servicio a la organización con la renuncia a construir la base política que hace posible servir a la organización de verdad.
Los líderes que aplican solo a Pfeffer sin la corrección de Collins construyen poder sin propósito. Eso tiene costes que con el tiempo se vuelven personales: el estrés del juego político permanente, el cinismo que produce el manejo constante de percepciones, la falta de legado cuando el poder desaparece.
6.1 Si quieres maximizar el ascenso al poder
Pfeffer gana por amplio margen. Las variables que determinan el ascenso en organizaciones de escala media-grande son, en este orden aproximado: visibilidad estratégica (no exposición genérica: presencia activa en los contextos donde las decisiones sobre personas se toman), patrocinadores activos (personas que actúan en tu nombre cuando no estás presente), marca personal clara y consistente, proyectos de alta visibilidad bien ejecutados y red de alianzas mantenida activamente.
Un líder que ignora estas variables y asume que el trabajo habla por sí solo puede esperar décadas sin que nada pase, mientras observa cómo personas con menos talento técnico avanzan porque entienden mejor el juego.
Dicho esto: las habilidades políticas sin un nivel mínimo de competencia real tienen un techo. Pfeffer no defiende ascender por manipulación sin sustancia. Defiende que la sustancia sola no basta, y que hay que combinarla con habilidades de influencia.
Lo que el modo Pfeffer requiere en la práctica durante la fase de ascenso no es tiempo en exceso: requiere redistribuir el tiempo que ya tienes. La persona que dedica el 100% de su energía a entregar bien su trabajo y el 0% a gestionar cómo ese trabajo es percibido en los lugares que importan está operando con un déficit que los resultados solos raramente compensan. Cambiar esa ratio —incluso modestamente— produce diferencias de trayectoria desproporcionadamente grandes respecto al cambio de comportamiento que las generó.
6.2 Si quieres ejercer el poder bien una vez que lo tienes
Aquí Collins empieza a ser más relevante. Una vez en posición de poder, los principales riesgos son los que Pfeffer documenta en Leadership BS: el ego que distorsiona la percepción de la realidad, la selección de perfiles dóciles en lugar de capaces, el teatro del control que sustituye a los resultados reales y la narrativa vacía que cubre comportamientos que contradicen los valores declarados.
Las correcciones que propone Collins —humildad genuina, foco en la organización sobre el ego, equipo antes que protagonismo personal— son antídotos directos a esos riesgos. No por razones morales abstractas, sino porque generan el tipo de compromiso del equipo que hace posibles resultados sostenidos.
El riesgo específico de quedarse en modo Pfeffer una vez que ya tienes el poder es el deterioro que Pfeffer mismo documenta: empiezas a gestionar percepciones en lugar de resultados, a proteger tu posición en lugar de construir algo, a rodearte de personas que no te desafían porque te resultan más cómodas. Ese proceso es gradual, raramente consciente y muy difícil de detectar desde dentro. La señal de alerta más fiable es cuando los mejores miembros del equipo empiezan a irse sin que puedas identificar una razón concreta de retención que hayas perdido.
6.3 Si quieres un legado
Collins gana aquí, pero con una condición: para construir un legado hace falta primero llegar a una posición desde la que sea posible construirlo.
El legado no se construye desde posiciones de poca influencia. Y para llegar a posiciones de influencia real en organizaciones de cierta escala, las reglas de Pfeffer son más determinantes que las virtudes de Collins durante el proceso de ascenso.
La secuencia importa: Pfeffer para llegar al punto donde el legado es posible, Collins para definir qué se construye una vez que se llega.
¿Qué constituye un legado en términos concretos? No es la reputación que uno tiene en el momento en que deja el cargo. Es lo que sobrevive: las capacidades organizativas que se construyeron y que funcionan sin la persona que las construyó, las personas que se desarrollaron bajo ese liderazgo y que ahora lideran en otros sitios, las decisiones estratégicas cuyos efectos se extienden años o décadas más allá del mandato. Ese tipo de legado requiere el tipo de liderazgo que Collins describe: poner la organización por encima del ego y construir cosas que no dependan de ti para seguir funcionando.
6.4 Si quieres calidad de vida
Esta es la pregunta menos frecuente en la literatura de liderazgo, y probablemente la más relevante para la mayoría de las personas reales que trabajan en organizaciones reales.
Pfeffer es honesto sobre esto también: el juego del poder tiene costes personales elevados y documentados. El estrés permanente de gestionar alianzas, imágenes y posicionamientos es real. Las relaciones instrumentales que construye quien maximiza el poder sin propósito no son las que producen bienestar. Pfeffer cita estudios que muestran correlaciones negativas entre la búsqueda de poder como fin en sí mismo y los indicadores de salud y bienestar subjetivo.
Collins no aborda explícitamente la calidad de vida, pero el modelo de Nivel 5 tiene ventajas desde esa perspectiva: la claridad de propósito reduce la ambigüedad que genera estrés, la inversión genuina en el equipo genera reciprocidad, y la coherencia entre valores y comportamiento elimina la disonancia cognitiva que producen las estrategias puramente políticas.
Lo que esta pregunta implica en la práctica es un límite deliberado sobre la agenda Pfeffer. No ignorarla, sino calibrarla. Aplicar suficiente visibilidad, suficientes alianzas y suficiente inteligencia política como para que el trabajo tenga el impacto que merece, sin que ese esfuerzo se convierta en el trabajo principal. Eso no es renunciar al poder. Es decidir cuánto poder vale el precio que se paga por él.
7. La síntesis pragmática: Pfeffer para llegar, Collins para gobernar
La conclusión más útil no es elegir entre Pfeffer y Collins. Es entender que cada uno describe una fase diferente, y que el error es aplicar el modelo equivocado en el momento equivocado.
| Dimensión | Collins — Nivel 5 | Pfeffer — 7 Reglas del Poder |
|---|---|---|
| Pregunta central | ¿Cómo ejercer bien el poder? | ¿Cómo llegar al poder? |
| Supuesto sobre el mérito | El mérito y la virtud llevan al poder | El mérito solo no basta |
| Rol del ego | Humildad como ventaja estratégica | Visibilidad como condición de ascenso |
| Relaciones | Para construir equipo y misión | Para acumular influencia y patrocinio |
| Imagen personal | Consecuencia natural de los resultados | Variable a gestionar activamente |
| Política organizativa | No abordada | Fundamental e inevitable |
| Para quién es más útil | Para quien ya tiene poder y quiere ejercerlo bien | Para quien quiere llegar al poder |
Fase 1: Construir influencia (Pfeffer dominante). Cuando todavía no tienes el poder suficiente para ejercer el tipo de liderazgo que Collins describe, las reglas de Pfeffer son las que determinan si llegas a ese punto o no. Trabajar activamente la visibilidad en contextos relevantes, construir patrocinadores, aceptar proyectos que expanden la red aunque estén fuera de la zona de confort, gestionar la imagen de forma activa, y entender la política de la organización.
Fase 2: Ejercer el poder (Collins como corrección necesaria). Una vez que tienes posición de influencia real, las virtudes de Collins son lo que determina si ese poder produce algo que valga la pena, y si te protege de los mecanismos de deterioro que Pfeffer documenta. Poner el equipo por delante del ego, tomar decisiones difíciles sin suavizar la realidad, asumir responsabilidad sobre los errores, y resistir activamente los mecanismos defensivos que el entorno organizativo empuja sistemáticamente hacia los líderes en posiciones de poder.
La transición entre fases. El punto más difícil es saber cuándo cambiar de modo. Alguien que se queda en modo Pfeffer cuando ya tiene el poder termina siendo exactamente el tipo de líder que Pfeffer critica en Leadership BS: político, defensivo, sin legado real. Alguien que intenta operar en modo Collins antes de tener el poder suficiente puede ser admirado pero no tiene impacto porque nadie le ha dado los recursos para tenerlo.
Hay dos errores simétricos que cometer en la transición. El primero es creer que ya has hecho la transición cuando aún no la has hecho: adoptar las virtudes del Nivel 5 antes de tener el poder suficiente para que esas virtudes tengan efecto. El resultado es un profesional admirado que no puede ejecutar porque no tiene los recursos ni la autoridad para hacerlo. El segundo error es el contrario: seguir operando en modo Pfeffer cuando ya tienes suficiente influencia para construir algo, porque el modo Pfeffer se ha convertido en hábito y resulta más cómodo que asumir la responsabilidad de construir algo que puede fallar.
La señal más clara de que estás en el primer estado es que produces ideas que nunca se ejecutan porque no tienes los recursos ni el equipo para ejecutarlas. La señal más clara de que estás en el segundo es que pasas más tiempo gestionando tu posición que tomando decisiones sobre qué construir con ella.
8. Conclusión: la tragedia que no tiene que ser tuya
La tragedia recurrente en las organizaciones humanas es esta: las personas que más entienden cómo ejercer el poder bien raramente son las que más entienden cómo llegar a él. Y las personas que mejor entienden cómo llegar al poder raramente aplican sus habilidades para hacer algo que valga la pena con él una vez que lo tienen.
Collins describe el primer tipo de persona —la que ejercería bien el poder— y estudia los casos en los que ese tipo de persona llega a posiciones de influencia. Pfeffer describe el proceso real por el que se llega al poder, y también los riesgos que aparecen cuando llegar al poder se convierte en el objetivo en lugar de ser el medio.
La síntesis no es fácil porque requiere mantener simultáneamente dos disposiciones que tienden a excluirse: la ambición estratégica sobre la propia posición (Pfeffer) y el servicio genuino a algo más grande que uno mismo (Collins). Requiere ser astuto en el ascenso y generoso en el ejercicio. Requiere entender la política sin dejar que la política lo sea todo.
Lo que sí está claro es que ignorar a cualquiera de los dos tiene costes que se pagan en carrera, en legado o en calidad de vida:
Ignorar a Pfeffer puede convertirte en una persona admirada que nunca tuvo el poder suficiente para ejecutar lo que sabía que debería hacerse. Una persona que observó cómo personas menos capaces tomaban decisiones que no eran las correctas y no pudo hacer nada porque nunca llegó al punto donde su criterio importara.
Ignorar a Collins puede convertirte en alguien que llegó al poder y no supo qué hacer con él más allá de protegerlo. Una persona que generó resultados a corto plazo, dejó una organización debilitada y un equipo que no lamentó su salida.
La mayoría de las personas que leen esto ya saben, sin necesitar más análisis, cuál de los dos modelos necesitan en este momento. Si llevas tiempo siendo reconocido como muy capaz dentro de tu ámbito pero sin acceso a los recursos, proyectos o posiciones que permitirían que ese criterio importara más allá de tu equipo directo, el diagnóstico es Pfeffer. Si tienes el poder suficiente para construir algo pero lo pasas gestionando tu posición en lugar de usarlo, el diagnóstico es Collins.
La pregunta con la que terminar no es «¿Pfeffer o Collins?». Es «¿En qué fase estás ahora, y cuál de los dos necesitas más en este momento?» Responder esa pregunta con honestidad es más difícil de lo que parece. Pero es más útil que cualquier libro sobre liderazgo que te evite tener que responderla.
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